濟南物流公司：疫情下，面對貨量激增，倉儲物流企業如何高效應對？
發布者：振宇物流 發布時間：2020-02-24 09:06:08
導讀
倉儲物流企業應該把應對客戶訂單量激增的措施，形成一定的機制來管理，而不是每次都“應急”。
新冠狀病毒肺炎期間，武漢屬于全國疫情最嚴重的城市，救災物資這些配套的作為后勤保障的設施設備的需求量也開始激增，全國的愛心人士以及愛心企業紛紛伸出援助之手，捐獻物資、捐款。
一邊是要對全國各地發貨過來的大量的物資完成接收，一邊是基于武漢各醫院以及其他場所的需求進行物資發運，負責管理救災物資的武漢紅十字會，面對激增的訂單量，暴露出倉儲管理上的漏洞。
從倉儲管理的角度，我認為暴露出來了，發貨準確率、庫存準確率、發貨效率、倉儲布局等方面的漏洞。當然，好在這些問題出現不久，武漢紅十字會就做出了將倉儲管理臨時委托給了專業的物流公司來運營。之后，我們就沒再聽到過救災物資倉儲管理方面的負面消息。
武漢紅十字會的核心職能畢竟不是倉儲管理，所以，當訂單量激增時暴露出來的倉儲管理方面的問題，我們多少可以給予理解。但是，對于專業的倉儲物流企業而言，這是一個非常好的思考機會。
因為，在我們的日常工作中，也存在訂單量激增的時候，除了客戶企業自發的促銷之外，還有我們耳熟能詳的“購物狂歡節”，比如每年的6月18日促銷，雙11促銷，雙12促銷等。
今天咱們就一起探討下，中小倉儲物流企業在面對訂單量激增時，想要高效應對，應該從哪些方面準備。
倉儲管理，離不開三類資源，場地、人員和設備，所以，在面對訂單量激增時，我們也仍然可以從這三方面的物流資源入手。同時，要兼顧到運營管理中的三個約束條件，時間、成本和質量。
也就是說，我們需要在保證時效、質量的前提下，通過對場地、人員和設備的優化配置，在盡可能不增加太多成本的情況下，最終實現訂單量激增下的倉儲業務平穩過渡，給客戶交出滿意的答卷。
01 場地
客戶訂單量激增，意味著倉庫的收貨量也會突然增加，而且，在正式開始促銷之前，會有一個不斷“填倉”的過程，也就是說，真正促銷開始前，每天的收貨量會遠大于發貨量。
很多人會說，爆倉的話就租倉庫增加倉庫面積唄，外租倉庫確實是一個不錯的主意，如果你的企業資金足夠充裕，而且又不在乎因此帶來的成本增加的話，倒是無所謂，有錢任性。但是，我相信大部分的倉儲物流企業還是會先考慮一些保守的措施。也就是基于現有的存儲現狀進行優化。
1.1整理貨位
我的第一個策略是“整理貨位”，其目的是通過對現有的貨物存儲情況進行整理，從而釋放出來更多的排位，這里面有兩個抓手：
1）扣貨產品管理
合同物流的倉庫管理中，通常是三種質量狀態的貨物并存的，包括，正常產品、待檢產品以及扣貨產品。待檢產品在通過抽檢后，合格的會轉回正常品，不合格的會將狀態修改為扣貨，扣貨產品除了生產原因造成的不合格之外，還有貨損產品、過期產品等，幾乎是不可逆回到正常品的。
所以，大家可以理解為，扣貨產品基本上是“死庫存”，也就是說，這類庫存平時不會有太多的操作，最終大概率會等待報廢。如果倉儲物流企業在當地還有其他的倉儲項目，而且有富余面積的情況下，可以考慮將此部分庫存臨時轉移走，從而釋放出來更多的排位預留給即將到貨的“填倉”的貨物。
2）大貨位的管理
為什么要重點關注大貨位呢？
因為大貨位的存儲能力雖然很強（面積利用率高），但是受存儲規則的限制，比如，同一個排位只能存放同一個代碼批次的貨物。當發貨時，只是從該排位取走一部分貨物的話，就會出現這樣一種情況，系統內該排位是不可用的，但實際上，這個排位還有存儲空間。也就是我們常說的，排位的滿載率低的情況。
對于這種情況，最好的方式就是每天抽出時間，由系統文員篩選出來那些滿載率低的大排位，建議是30%以下的。交由叉車司機進行貨物轉移，將大貨位上剩余的貨物，轉移到那些存儲能力小的貨位上（比如，橫梁式的單進深貨位）。
1.2越庫配送
所謂的越庫配送，其實就是我們常說的Cross Docking。越庫的目的就是通過模式創新，盡可能讓部分收貨的貨物少占用或者不占用現有的倉庫存儲空間。如何來實現呢？
我們先來了解下傳統的倉庫作業模式，傳統模式下的收發貨是，先收貨，然后，將貨物轉移至倉庫的排位上，然后，再根據訂單備貨，最后裝車發貨。這里面涉及到一個訂單分貨的邏輯，那就是，訂單所分配到的貨物，其實物庫存就在倉庫的某個排位上。
創新的越庫配送模式，其實，就是從分貨的邏輯上做的特殊操作，最常見的類型是，從即將到貨或者正在卸貨的庫存中做文章，比如，訂單需要的產品A，倉庫的庫存中有足夠的A產品的庫存可用于分貨，但它們都在排位上，如果此時正在卸貨的貨物中，也有產品A，這個時候，就可以通過人工干預，要求倉管員收產品A時，盡量不安排叉車司機上架，直接放在收貨暫存區。
一旦收貨完成，發貨訂單下所需要的產品A，可以直接從收貨的暫存區取貨，然后轉移至發貨暫存區。一定會有朋友認為，這種操作打亂了倉儲管理中的“先進先出”或者是“先失效先放行”原則，越庫配送確實是會造成這種問題的，所以，在實施此種操作時，盡量是提前跟客戶溝通，避免產生誤會。
像此次武漢紅十字會在倉庫管理中，對于一些特殊的訂單需求，因為訂單量需求足夠大，很多物資還沒到失效期估計就已經用完了，所以，完全可以采用越庫配送的操作，也就是醫用物資卸貨完成、清點完畢，并進行質檢確認后，就可以無需入庫，而是直接參與到發貨的訂單中。
另外，對于一些醫院緊急使用的物資，紅十字會的倉庫內沒有足夠多的庫存，如果恰好企業或者個人捐贈的物資，正好是在途狀態，那么，從物流運營的角度，我個人覺得武漢紅十字會完全可以對其進行指令上的干預，讓貨車師傅的送貨地點由武漢紅十字會指定倉庫調整為應急物資的使用單位，無非是，安排專門的人員到使用單位進行驗收確認，同時做好記錄并完成交接即可。
1.3外租倉庫
在考慮了前兩種方式的基礎之上，如果針對甲方給出的近期入庫和出庫貨物的預測量數據，現有的倉庫存儲能力仍然無法滿足的話，就要考慮啟用外租倉庫了。
面對訂單量激增，我為什么不建議什么都不作為的情況下就啟用外租倉庫，因為外租倉庫的管理就相當于“另起爐灶”，相當于做一次新的倉儲項目啟動了，是一個系統化的工程。如果就倉儲項目啟動，展開講的話，至少需要半天的時間，所以，接下來，我簡要概括一下，供大家參考。
１）資源準備
場地準備。這里面涉及到，倉庫租賃、布局設計、地面存儲排位畫線、暫存區排位畫線、蟲害設施設備布置（如滅蚊燈、鼠膠等）、溫濕度計布置、作業門標識張貼、作業流程看板、辦公區域裝修及布置、監控安裝、無線安裝等；
人員準備。這里面涉及到外倉項目負責人、叉車司機、倉管員、揀貨員、系統文員、安全質量監管專員等；
設備準備。叉車、電動地牛、手動地牛、托盤、辦公設施設備（如電腦、打印機）、打印耗材（墨盒、墨粉、打印紙）、系統終端等。
２）流程設計
這里的流程設計，按理說，外倉的管理參考主倉的作業流程即可，但是，很多時候，主倉和外倉并非是完全獨立發貨的，也就是說，我們針對激增的訂單量，在整體設計時，并不會在外倉存儲全品類的產品，因為在有限的面積內進行全品類的管理難度太大了。
外倉存儲部分品類的貨物的話（最好是工廠下線的大品類），那么，發貨的訂單就會出現兩點提貨的情況，這里面涉及到兩種操作模式，第一種模式是，貨物不動，提貨車輛裝完其中一個倉庫的貨物后，到另外那個倉庫提貨；第二種模式是，貨物動，提貨車輛不動，也就是，每天集中分幾批將外倉被分到的貨物，統一送往主倉。
這種主倉和外層配合的活動是需要更新到原有的操作流程之中，并跟相關的人員進行培訓。
02 人員
2.1管理人員做能力補償
訂單量激增時，對于倉庫基層和中層管理人員來說，提出了非常大的挑戰。你可以簡單地理解為，對于一個只能扛得動50斤貨物的人，給他75斤甚至100斤的擔子，或許短時間內他可以承擔得起，時間一長，就不堪重負。
在倉儲管理過程中，其實是一樣得道理。我們的倉庫主管以及基層的班組長，面對訂單量的激增，現場的各種突發狀況以及客戶的需求變化等，會給他們打一個措手不及。這個時候，作為倉庫的負責人，我們不能去抱怨倉庫的基層管理人員的能力不行，最主要的是，你即使抱怨了也無濟于事，言語說重了，沒準會導致我們的下屬人員沖動離職。
簡單分析下基層管理者的心態，他們本身面對激增的訂單量，就有點“消化不良”，如果再碰上，上級領導的批評，大部分人都會選擇最舒服的方式，我不干總可以了吧？訂單量大的時候，也正是用人的時候，除非這個基層管理者能力真的不行，那你該換就換掉。
我推崇的辦法是“能力補償”。如何理解呢？
就是從其他目前正常運作的倉儲項目借調管理人員過來做短期的支持，讓倉庫經理去輔助現有倉庫的倉庫主管，讓借調過來的倉庫主管去輔助班組長。
這么做的原因是：一方面，高一個級別的人去做低級別的事情，他們本身就是過來人，比如倉庫經理通常是從倉庫主管崗位晉升上去的，對主管崗位要做的事情比較熟悉，可以給予技術上的指導；另一方面，現有的工作，雖然因為訂單量的激增，增加了一些，但是承擔的人數也由1個人變成了2個人，管理起來，當然，不會太吃力，只需要兩人配合好即可；最主要的一點，高一個級別的崗位在做事情時會更多從大局觀方面考慮。
這里的能力補償，可以根據實際的情況來借調，并非一定要做到一對一的補充。主要是那些關鍵的崗位，以及現有人員能力不足比較明顯的崗位。
回到武漢紅十字會的倉儲管理中，如果不考慮將倉儲業務外包的話，能力補償策略依然適用于他們，從紅十字會總部支持，從全國各地的紅十字會單位中，借調有經驗的專家過來支持，當然，也可以從專業的物流公司尋求骨干人員支持。
2.2基層崗位適度延長下班時間
對于只有白班作業的倉庫，針對訂單量激增的情況，最好的方式就是適度延長白班人員上班的時間。當然，加班的那段時間要給員工一定的經濟補償，并做好夜間員工返回家中或者宿舍的在途安全保障。
而大多數的物流倉庫是7*24小時，兩個班組，一周倒班一次。針對這種班組設置，建議在每天的作業高峰期，安排兩個班組同時上班。由于，白天的作業效率高，加上人類的自然作息習慣，建議，同時上班的時間避開凌晨0:00-6:00這個時間段（人們容易犯困，而且效率低），最好是在晚上的19：00-23：00之間。
對于三個班倒班的情況（每班12小時）就比較好處理了，將其中一個班組的人員拆散，分配到另外兩個班組中，這樣單一一個班組的作業人數相當于增加了1.5倍。提醒的是，由于每個月上班的時間相比以前多了幾個班次，因此，在除了給予加班費補貼以外，可以考慮在作業量不太忙時候，安排一部分人員輪休。
2.3從其他項目借調人員或者臨時招聘
1）人員抽調
如果延長現有基層員工的作業時間，依然無法滿足每天的作業量，建議從其他倉儲項目借調人員來支持。這些基層崗位的人員本身做的事情比較相似，所以，借調過來以后，通過簡單的培訓就可以上手操作。
培訓的內容要涵蓋正常的作業流程、倉庫的布局圖、安全以及質量方面的規定等，同時，保存好相關的培訓記錄。
除了從其他倉儲項目借調人員之外，也可以從公司的其他職能部門進行人員借調，比如，行政部、人力資源部、市場部、財務部等，因為相對而言，這些部門人員對倉儲管理方面的知識比較欠缺，技能方面肯定會存在不足，所以，對于這些人員，盡量安排到倉庫管理員的崗位，協助倉管員清點貨物，而叉車司機和揀貨人員因為對設備駕駛有資格證要求，盡量不要讓辦公室下來的人員接觸。
應對激增的訂單量這段時期，企業一定不要吝嗇對那些加班的，借調來的人員的激勵，比如，可以考慮適當地提升現有的用餐標準，作業過程中，給員工發純凈水（夏天的話，可以發一些冰水）。
除此之外，辦公室的那些管理人員，包括部門的主管、經理甚至是總經理辦公室的人員，如果時間富余，也下基層鍛煉一下，跟員工打成一片，這種示范效應，對員工而言，也是一種激勵。我之前在做倉庫的基層管理時，就見證過公司的總經理帶著辦公室的部分管理人員，來到倉庫幫忙裝車的情況。
2）臨時招聘
如果從其他項目以及職能部門抽調，依然無法滿足，就要考慮從外部進行臨時招聘了。注意，如果只是為了臨時「救急」，切記不要招聘太多人，因為招的人越多，等作業量減小的時候，辭退的或者調整到其他崗位的就要越多。咱們做具體倉儲運營的，不能圖一時之快，還要為以后的人員安置考慮。
在招聘的過程中，對于設備操作崗位（叉車司機），建議社招，因為這些崗位本身就帶有國家認證的《特種設備操作證》，很容易篩選，千萬不要為了著急用人，選擇那些有技能卻沒有操作證的人員（因為一旦將來駕駛設備出現安全事故，企業的管理人員是要承擔管理責任的，定責的時候會判其無證駕駛）。對于倉管員崗位，建議找以往合作的學校，畢竟，花在實習生身上的成本要比社招的人員低不少，而且學生這個群體也相對比較聽話。
2.4建立關鍵崗位技能儲備機制（長遠考慮）
如果跟客戶長期合作，那么，一兩年下來，對于客戶的訂單量情況通常會有一個全面的了解。所以，在每年預期訂單量增長之前（比如6·18，雙11，雙12），就可以做一些提前準備。
而這個部分，我想主要推薦的就是倉儲企業建立“通崗制度”。鼓勵各崗位相互學習，尤其是去學習設備操作崗位的技能，因為他們的技能別人在短時間內無法具備。除了項目組內部不同崗位之間的通崗，也可以組織不同項目組同一個崗位的人員通崗。
如何操作呢？在運作不忙時（客戶業務的淡季），安排非設備操作崗位的人員參加專門的設備駕駛技能培訓，一旦他們掌握了這項技能，就要給予適當的補貼。這些人在運作量突增時，都是寶貝，為啥呢？因為倉管員的工作，對一個非本崗的人員來講，簡單的培訓，然后在師傅的指導下，就能上崗。可是，叉車司機或者其他的設備操作崗位，從新手到熟練至少得半個月甚至是更長的時間。
03 設備
倉儲物流運營管理中所需要的設備，大的方面，無外乎存儲存儲設備以及搬運設備了，接下來，我也分別按照這兩條線來展開。在正式展開之前，我們先來探討下，是否存在不需要額外租賃設備的辦法？
3.1提升上下架效率
叉車效率的單位是，每小時上下架的盤數。我們先來拆解下，叉車司機的作業效率跟什么有關系？
首先，叉車是由叉車司機來駕駛的，所以，跟叉車司機的技能的熟練程度有關；其次，從備貨區至放到貨架的貨位上，包含了平面移動的距離以及上下移動的距離。也就是說，叉車司機的技能越熟練、取貨和放貨兩地的距離越短、上下距離越短，效率就會越高。
咱們對這三個關鍵因素逐一進行分析，叉車司機的技能，無法在短時間內得到快速的提升，所以，想要在這個因素下功夫讓叉車司機改變現狀，有些難度。咱們再來分析剩余的兩個因素，也就是有沒有辦法改變平行移動的距離以及上下架的距離？我能想到的辦法就是，對倉庫的貨物布局進行分析，按照貨物的快慢流進行調整。
我們可以結合客戶的預測數據，按照“ABC分類法”進行管理。具體操作是：
把A類的物資定義為那些出貨量大、頻次高的產品，把C類物資定義為出貨量小、頻次低的產品。
對于A類產品，在入庫階段，就要考慮存儲到靠近備貨區的存儲區域（一個倉庫的區域可以分為裝卸區、備貨區和存儲區）；同時，盡可能地把產品存儲到貨架的低層區域。
這么考慮的道理很簡單，離備貨區越近的地方，叉車上架和備貨時的行駛距離就越短。另外，存儲的層數越低，取貨的難度就越小，上下架的距離也越小，叉車司機的上下架效率自然就提高了
3.2租賃搬運設備
1）直接借調或者租賃具體設備
第二部分我們探討了人員方面的準備，人員方面的缺口，其測算的方式為：
各崗位缺口人數=每天增加的業務量/每個崗位的作業效率/每天的作業時間。
那么，設備的數量如何計算呢，假設計算出來的叉車司機的缺口是1個人，如果是兩個班組運作，那么，相當于每個班增加1個叉車司機。因為叉車是可以不間斷運作的（1臺叉車2塊電瓶），所需要的叉車的缺口數量也就出來了，需求為1臺。
如果公司還有其他倉儲項目，優先考慮從內部借調，其次，再考慮從叉車供應商那里租賃設別。
2）創新模式再租賃
直接租賃具體所需的設備，就像我們身體不舒服時，只需要頭痛醫頭腳痛醫腳那樣。缺啥補啥是最簡單的方式了，那么，是否存在一種方法，花低價，辦大事兒？接下來介紹的這種方式，從成本角度較直接租賃更省錢一些。那就是找到其替代品。這個創新的背景，貨物存儲的是貨架倉庫，需要使用高位叉車進行上下架，電動地牛負責揀貨。
我們都知道電動地牛的租金，是遠遠低于高位叉車的費用的（至少一倍的費用差額）。能不能用電動地牛替代高位叉車的一部分工作內容呢？答案是可以的。
高位叉車的一個完整的備貨流程是：從備貨區接收到取貨的指令，然后平行移動至指定的排位，從貨架上取下貨物以后，平行移動，運送至指定的備貨區。
熟悉這兩種設備的朋友，應該知道，電動地牛跟高位叉車相比，其特點是：自重輕、最擅長的是平行移動。而高位叉車最擅長的功能是上下架作業（即往排位上放貨或者取貨），因為其車身比較重，所以行駛速度較電動地牛慢一些。
因此，這里的建議是，讓高位叉車專注于貨物的上下架，讓電動地牛專注于平行移動，兩者進行配合作業。當然，大前提是，需要通過系統或者其他的方式控制好備貨的準確性以后，方可這么操作。
3.3租賃儲存設備
倉庫的儲存設備，主要就是高位貨架和托盤，其中，在應對激增的訂單量時，我們通常不會考慮采購貨架來滿足存儲能力的要求，原因有以下幾個方面：
第一，訂單量的激增屬于突發狀況，并非常態，既然做倉庫運營，那么，我們就既要考慮滿足客戶的需求，也要考慮成本。購買貨架的話，一次性的投入比較大，一旦作業量恢復到正常水平，相當于這部分貨位就會出現閑置，無法帶來經濟效益，但是每個月的折舊還會正常記賬，這筆帳算下來就不劃算。
第二，貨架從下單到安裝完成，是需要一個周期的，等貨架安裝完成，沒準激增的訂單量已經過去了，就沒有實際的意義了。
那么，想要提升存儲能力，有沒有別的辦法呢？我之前在存儲輪胎的倉庫看到過那種“巧護架”，這種貨架是可以臨時制作的，尤其是對于那些無法正常疊盤的貨物，可以借助“巧護架”進行疊盤存儲，大家可以參考。也可以找那些設備供應商詢問下，是否可以提供此類設備的租賃。
前面說完了貨架，接下來簡單說下托盤。其實，托盤的缺口是很容易滿足的，因為目前市面上有一些大的托盤供應商可以選擇，租賃方式比較靈活，可以按天付費。當然，也可以向內部的其他倉儲項目借調。
以上，是我結合此次新型冠狀病毒肺炎期間，武漢紅十字會在倉儲管理中暴露出來的問題，所聯想到的，倉儲物流企業在面對訂單量激增時，該如何高效面對的幾點建議，希望對大家有所幫助！
來源：物流沙龍
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